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浅谈对海外工程项目财务管理的思考

2012-7-16

来源:项目管理者联盟 编辑:易风

  “走出国门,拓展海外”是当前建筑业的热门话题,也是落实国家经济安全战略,全面实行开放政策的必然要求。在低成本的优势条件下,国外工程的效益并未随承包业务量增加成正比增长,造成这一结果的原因固然并非单一,但从财务管理对企业的效益影响来看,进一步提高对财务管理认识,加强和完善配套制度,培养造就精通专业和语言的财务人才,逐步与国际财务制度接轨,已经成为亟待解决的重要课题。

  一、当前海外项目财务管理现状

  根据多年的国外财务管理工作经验,笔者认为目前海外项目运作过程中,主要存在以下几个方面的问题:

  一是财务管理理念制约着管理水平的提高。先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向,作为海外项目的负责人,在代表企业管控项目的过程中,如果片面的、狭隘的认识财务管理,那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等项目管理关键要素掌握上,达不到预期效果,进而有可能失去企业追求的根本——效益。一旦失去了效益,那么这个项目必然走向失败。目前看来,正在国外从业的大部分项目经理对财务管理的认识有一定程度的提高,但离一个海外项目管理者应当具有的认识高度还有较大差距,特别是个别的项目经理仍然存在“财务就是出纳”的偏面认识,这种错误认识将误导项目管理者对整个项目的资金统筹、计划和使用,更不可能深层次把握资金使用效率、效果及风险了。

  二是财务人员综合业务素质亟待提高。目前海外项目的财务人员,普遍属于“初来乍到”类型,只是简单的从“国内”走向“国外”。对海外项目的财务管理,粗浅的认为把账做好就行,自我满足当好一个项目的“记录员”、“保管员”,未能从大量财务基础工作中思考,未能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策,更别提给出项目管理的合理化建议了,从当好项目管理重要参谋和助手的角度讲,是不合格的。

  三是规范海外项目运作的法规相对缺乏。从我国现实情况看,已经成为法制化国家,各种法律法规包括财务管理都相当成熟,并通过实践验证切实可行,符合中国特色社会主义的发展要求。但对于海外项目,由于国家情况千差万别,实行标准不一而足,如何探索既符合我国企业特点,又适应国外项目要求,还遵守所在国法律法规的财经制度,成为企业面临的一个严峻课题,只有找到这三方面结合点,并制定相应的制度措施加以实行,才能够不断完善国外工程项目财务管理。

  四是缺乏有效的监督管理,风险意识薄弱。在看到海外项目高利润、影响大等利好因素的情况下,不能忽视其具有的不可预知因素多、高风险、难以掌控的特点,受工程所在国政局影响,受国际货币汇率影响,受宗教信仰和风俗习惯影响较大。在远离企业本部的情况下,国内的监督很难准确及时到位,加上一般企业存在体制不顺,管理级次多,管理成本高等因素,职责不清、责权不明的现象普遍存在。

  五是缺乏财务管理的战略眼光。由于近年来海外项目发展太快,相关人才储备没有跟上,各级管理者对此并未引起高度重视,一旦有了项目,还是派国内的财务人员,管理制度还是沿用国内那一套。即使这样,财务管理机构还是过于精简,人员是少之又少,在素质能力有限的情况下,又担负大量的业务工作,导致管理上不完全到位。

  二、做好国外项目财务管理的对策探究

  针对国外项目财务管理的现状,笔者认为要切实发挥财务监管职能,全面融入到国外项目管控体系,充分发挥财务人员参谋和助手的作用,应做好下列工作:

  首先提高对财务管理的思想认识。认识的高度决定管理的力度,如果不能从根本上扭转弱视财务工作的现状,就不可能在机构设置、人员培养和配置、财务职责和权限、工作制度和程序等工作中全面改进,也认识不到存在的问题。尤其是财务管理的体制和机制必须得到加强和理顺,这是进一步规范海外项目财务管理的先决条件。只有明确界定相关部门职责,缩短海外项目管理机制模糊不清的过渡期,才可能在明确职责的基础上,制定清晰的管理制度,健全财务等管理机构;划分财务人员权限、明确财务决策程序。

  主要做法是:一是应结合国家间制度的差异,制定内部的会计规范,统一引导国内、国外的会计业务处理;二是在财会人员的配备上,海外项目财会人员严格委派管理,使财会人员对国内企业负责,而不是只对海外项目经理负责;三是提高海外财务人员素质。海外财会人员必须熟悉工程所在国税务、审计、银行、法律等方面规定,且业务精通、沟通良好,才能真正有效地做好海外项目的财务控制与管理工作。

  其次实行财务集中管理,推行全面预算控制。从目前的趋势看:对海外项目除了进行发展战略控制和经营控制外,更应着重进行财务控制,其核心就是财务集中管理,而财务集中的核心又是资金的集中管理。

  走出去的企业应通过财务集中管理,实现对海外项目的财务集中控制,从而为企业发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。主要采取的措施:一是建立强有力的财务集中控制系统,借助统一集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具,实行合理有效的权限控制制度;二是通过内部财务制度的规范与所在国的具体会计制度相结合,通过统一的会计App,实现集中核算,借鉴先进管理经验对账务进行集约化处理;三是强化海外项目的预算管理,将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合,确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批,国内企业能及时掌握海外项目的各种动态,对发生的财务状况及时作出反应;四是强化资金管理作用。根据海外项目及当地的具体情况,充分利用国际银行高效的电子银行系统,实施统收统支或现金集合库等方式,以达到资金聚而不死、风险最小的理想状态。

  在采取上述措施的同时,大家也客观地看到,鉴于当前企业的市场大部分在较为贫穷落后的国家,这些国家的电子银行系统及网络尚不足以支撑ERP系统,所以只能通过一些财务快报、工程快报等形式掌握项目进展和财务情况,有一定的滞后性,不能做到事前、事中的有效监督。笔者认为可以把快报周期缩短至周报制度,同时配以全面预算实行情况的比较,来对项目的财务管理进行监督。

 

  第三,实现海外项目财务国际化与本土化。海外项目与国内企业所处会计环境有很多差异,如会计准则的差异、税收制度的差异等,这都加大了财务集中管理的难度。应该说:中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨,存在不少制度性差异和技术性差异,如报表统计口径并不一致,会计年度也不同,而各行业的差异也更加明显,如固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面,客观上给海外项目造成了一些麻烦。因此国内企业在海外项目的财务管理上要放开眼界,不仅要实现“国际化”,还要实现“本土化”。

  第四,切实把海外项目的内控管理落到实处。海外项目内控管理的急迫性远远高于国内企业。一些海外项目的财务机构过于精简,例如许多机构都只配备一个会计和一个出纳,甚至有的会计兼出纳或者出纳由其他人员兼任,财务人员回国休假期间,就容易产生许多不符合内控要求的现象。因此强化海外项目的内控管理已迫在眉睫。

  海外项目制定内部控制制度的基本目的在于:合理保证项目经营管理合法合规,保证组织机构经济活动的正常运转,保护企业资产的安全、完整与有效运用,提高经济核算(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性,提高经营效率和效果,推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻实行,评价企业的经济效益,提高企业的经营管理水平。需要引起注意的是,随着海外项目的发展,这种要求将愈来愈明显。

  第五,加强海外项目的风险管理。海外项目由于其特殊性,风险管理已是其财务管理中的重要内容。当前面临的主要风险是:利润风险,金融风险,财务风险,市场风险以及信用风险。鉴于我国部分企业信用风险管理意识淡薄,信用风险管理手段缺乏,有关统计表明,中国外经贸企业中只有11%建立了信用监管体系,其中93%为外资企业,因风险管理不到位造成无法挽回损失的事例不在少数。尤其是海外项目的应收账款,应予以高度关注,许多海外项目内部要么根本没有建立应收账款管理政策,要么应收账款管理政策沦为空文而没有落实。一些企业是担心追账影响客户关系,也有一些企业高层管理人员更替时,继任者害怕追不回逾期账款而变为坏账,影响其账面“业绩”,因而宁愿把前任领导手下产生的逾期账款继续作为应收账款保留在账上,也不愿意去积极追收等等,这些现象都导致企业海外应收账款及其坏账率居高不下,违法和“违规不违法”行为也是造成海外应收账款上升的重要原因。另外,外汇风险对国际工程的影响正在迅速增大,必须予以高度关注并采取相应措施降低。典型的外汇风险主要有三类:外汇交易风险、外汇折算风险和经济风险。经济风险比折算风险和交易风险更为重要,因为其影响是长期性的,而折算风险和交易风险的影响是一次性的。自2005年7月21日以来,我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美金,形成更富有弹性的人民币汇率机制。在此宏观背景下,大家不能固守以往的管理方式,漠视汇率风险,必须采取措施加强外汇风险管理。

  第六,加强海外项目财务人员的培训。任何行业,人才都是核心竞争力,是成就事业的基础。海外项目财务人员,工作量大、任务艰巨,这就给财务人员提出了较高的要求,个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流等要求非常高,绝不允许出现“犯错误-改正错误-犯新错误-改正新错误”的成长历程,财务一旦出现问题,企业必然会付出高昂的代价。因此对海外项目财务人员的主要要求应为:

  一是要有比较不同国家会计制度的能力,据以引导具体业务。我国实施的《企业会计制度》与国际通行的会计原则和方法,存在着差异。要求外派财务人员做到:(1)使海外项目的核算和业务处理方法满足当地税务等部门的要求,提供符合当地法规的财务信息;(2)根据会计制度的异同,调整并编制合乎国内企业要求的财务报告和财务事项说明;(3)当所在国的债权人需要企业提供国内企业的财务资料时,能就国内企业提供的财务信息作出合乎其要求的说明、说明和调整。

  二是要有多层次的常识结构。海外项目财务管理人员除掌握足够的本行业财务常识外,还必须学习好税法、审计,经济法、计算机和其他基础学问常识,从而形成自己头脑中的财务常识体系,才能正确地通过真实的会计核算和运用现代的会计手段,如高等数学、运筹学等数学工具和分析方法,综合分析项目财务经营状况,为项目的顺利实施,提供可靠的财务决策依据。

  三是要有良好的内外沟通能力。孟子曰:“天时不如地利,地利不如人和。”要想“人和”,就得与人沟通。海外项目财务人员需要良好的内外协调沟通能力。现代会计的涵义已不仅仅是记账、算账,它不但是一个经济信息系统,也是一项管理活动,内涵丰富、程序复杂。其本身的内涵和外延都非常丰富,这就要求财务人员要走出“古老的会计”,要走出“自我”,要参与管理、记录、计算、分析、控制、考核……要给企业提供详实的经济信息,就要和相关的人员、部门、社会打交道,就要去沟通、去协调、去交际,才能解决工作中出现和面临的问题。

  总之,做好国外项目的财务管理,需要企业各级领导者思想重视、上下联动、完善机构、措施得力、实行坚决,切实把财务当成企业的核心管理机构,让其履行职责、发挥作用。而作为外派财务人员,也应洁身自好、勤奋学习、不辱使命,努力使自己具备良好的职业道德修养,多层次的常识结构,内外沟通协调的能力。只有这样,才能真正把海外项目财务管理工作做好,为我国大力实施“走出去”战略,拓展经济发展空间作出自己的贡献!

 
 
 
 
 
 
 
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