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建筑企业怎样实现跨越式发展

2012-2-2

来源:中国建设报 编辑:张文龙

  北京建工集团推行“四化一加强”战略的启示

  改革开放30多年来,北京建工集团(以下简称“北京建工”)同许多其他大型国有企业一样,在市场经济大潮中,面临着改革和发展的历史命题。面对挑战,北京建工人解放思想、转变观念,以科学发展观为引导,不断探索企业可持续发展道路,通过产权结构调整、经营地域调整、产业结构调整,实现了四个方面的跨越式发展:一是从建安施工为主向以工程建设和房地产为主业、“双主业多板块”的业务结构跨越;二是从据守北京向京内、京外、境外市场三分天下的经营格局跨越;三是从国有独资向产权多元的所有制结构跨越;四是从单纯生产经营向生产与资产、资本经营并举的商业模式跨越。

  虽然企业取得了跨越式的发展,但是企业面临的内外部环境依然严峻。在诸多困难面前,如何继续保持快速发展势头?如何转变经济发展方式,提高企业运行质量和效益?这个问题一直拷问着北京建工集团。2008年至2009年,在学习实践科学发展观过程中,北京建工集团开展了“突破发展瓶颈”大讨论,分析梳理了束缚企业发展的瓶颈,发展思路逐渐清晰——确立了“业务国际化,产权多元化,资本市场化,管理科学化和加强党建宣传思想工作”的“四化一加强”发展思路。这也成为“十二五”期间北京建工集团的工作主线。

  业务国际化是百年建工实现基业长青的新要求

  经济全球化已成为不可逆转的潮流。对于像北京建工集团这样的大型国有企业来讲,“走出去” 不断拓展自身的生存与发展空间,积极参与国际竞争与合作,既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择,又是成为国际化企业的必由之路。近年来,北京建工集团坚持以工程建设为第一主业、房地产开发为第二主业,加强培育环保、建筑节能、科研、设计等新兴板块的“双主业、多板块”业务格局,并以全国、全球市场为视野,按照“形成重点、形成规模、形成效益”的原则,建立布局合理、具有较强抗风险能力的国际化市场结构,北京、京外、境外三大市场形成5:3:2的格局。总结这些年北京建工集团的业务国际化之路,有这么几点体会:

  推行业务国际化必须树立国际化的管理理念。什么是国际化的管理理念,我认为它就是一种开放的、能够不断吸取当今世界范围内最先进的管理思想和学问并与本企业的学问不断融合从而提升企业管理的一种理念。既不是崇洋媚外,也不是盲目自大,而是需要在两者之间进行融合与创新,从而创造出适应本企业发展需要的新管理理念。

  推行业务国际化必须培养国际化的管理人才。要把北京建工集团打造成百年老店,而且是精品百年老店,靠什么,靠的就是人才。只有拥有国际化的管理人才,才能吸取先进管理理念,实现与国际规则相衔接,实现跟海外的企业平等合作。特别是当前北京建工集团国际工程承揽数额越来越大,建筑节能、环境保护方面与国际企业的合作深度也在不断加强,对国际化人才的需求就越来越大,因此培养一批具有国际视野的复合型、外向型、开拓性、创新型管理人才是当务之急。北京建工集团从2004年启动创建学习型企业以来,一直将创建工作与企业的现实需求紧密结合,注重提高广大管理干部的学习力,增强国际化思维,不断用国际化的管理常识充实自己,提高自己适应市场,管理企业的能力。此外,增强实践能力,2009年北京建工集团启动了海外人才培养计划,已陆续将一大批骨干人才送到海外发展成熟的区域进行实操训练,参与工程项目的全过程管理。同时北京建工集团积极参与北京市海外人才聚集工程“千人计划”,通过政府的引导和支撑,加速国家化人才的引进,为集团的国际化战略提供人才支撑。

  推行业务国际化必须建立国际化的管理系统。没有管理系统,就靠一两个人的诊断去承揽国际工程,风险太大。因此在管理思想的运用上、管理手段的创新上和管理覆盖面上,都必须和国际企业看齐,逐渐缩小差距,建立一个适应当前国际业务不断拓展、新兴板块不断发展的管理系统。北京建工集团目前在国际工程上强力推行“四集中”集约化管理模式,即:资金集中使用,材料集中采购,劳务集中管理,设施集中调配。着力抓过程经营,做到中标后有经济分析,为推行承包提供依据;施工过程中有成本分析,及时掌握盈亏动态并采取相应措施;施工后有效益分析,为奖罚提供依据。

  产权多元化是建立现代企业制度的新途径

  2000年以来,北京建工集团在党和国家有关政策的指引下不断探索国有企业改革道路,大力推进以产权制度改革为核心的经济结构调整,实现产权多元化,到现在为止,集团已经有十几家企业进行了企业制的改制。通过改制在一定程度上完善了法人治理结构,建立了相对比较科学的决策体系。首先是引进了资本,改变了国有股一股独大的局面,其次是引进了新的管理理念、管理方式和管理学问,对国有企业的旧体制、旧思想、旧观念是一个很大的冲击。最后,改制企业在管理体制、机制上更加灵活,在用人机制、分配机制、激励机制上更加有针对性,在惩罚约束机制上更加严格。这就能激发活力,促进企业的管理更加精细化。

  改革的成绩要肯定,问题也要正视。从目前来看,改制企业发展很不平衡,部分改制企业走出低迷状态,走向良性发展;部分企业依旧步履艰难。究其原因,根源在股东、董事、法人主体、经营团队这四个因素的作用是否充分发挥,他们决定着企业改制能否成功。作为母企业,北京建工集团提出了“股东关注企业、董事尽到责任、主体机制到位、团队发挥作用”的方针,要求改制企业领导必须从发展的大局、职工利益的大局出发,与战略合作伙伴建立起合作共赢机制。在改制未来的发展中,北京建工集团将按照现代企业管理的要求对改制企业进行有条件的支撑,要求改制企业自身努力向集团化发展、向上市企业发展,减少对www.pj555.com的依赖。对于主业发展不突出的,集团将回购股权,为集团整体上市铺平道路。

  资本市场化是做强企业的必由之路

  近几年,央企,包括国有四大银行纷纷上市,对中国的国有经济实体的增长起到了重要的作用。北京市属企业通过资本市场化做强企业也给北京建工集团起了表率作用。曾经和集团位于同一水平的上海建工、北京城建等通过上市,在经济效益和经济规模上均得到了飞跃发展。反观大家自身,由于资本市场化起步较晚,因此不得不面对融资渠道单一、融资成本高的不利局面,这已经成为制约企业发展的关键问题。

  近年来,在北京市委、市政府、市国资委召开的有关工作会议上,多次就企业上市、打造千亿元企业集团等重大工作做了部署,提出了要大力推进市属国有企业整体上市。对于北京建工集团来说,这是难得的机遇,也是大家打造“国际竞争力”的客观需要。2009年8月,经过集团董事会和领导班子多次研讨后提出了“整体上市,分步实施”的工作方略,以“树信心、鼓干劲,积极推进;长计划、短安排,稳妥为宜;观市场、看变化,及时调整;排风险、寻亮点,坚定不移”作为上市工作推进原则。

  根据市国资委在《北京市国有经济“十二五”发展规划》中提出的“加快培育具有国际竞争力的大企业集团,经营性资产的资本证券化率达到30%”的目标,集团董事会和领导班子在认真研究做强做优主营业务、完善企业治理、解决历史遗留问题、拓宽融资渠道和提升核心竞争力的基础上,不断完善上市方案。成立北京建工控股企业作为上市平台,以符合上市条件为前提,分批、分步整合注入集团的主要业务和资产,目前已形成了以工程建设、房地产开发为主业,以节能环保新型建材及设计研发为配套服务的业务结构。条件尚不具备的企业,通过调整和改进,达到要求后适时纳入。实施“一推一备”方针,积极推动北京建工土壤修复走创业板上市之路,积极培育建筑技术节能产业条件成熟后在创业板上市。设置资产管理平台对集团及下属企业的非经营性资产和离退休等相关人员进行管理。适时引入适宜的战略投资者,完成北京建工控股企业的股份制改造,最终实现集团整体上市。

  管理科学化是做好企业的永恒主题

  大家认为管理科学化就是注重发展质量和效益,大力推动管理思想、管理方式、管理制度的创新,不断强化企业的核心竞争力,同时实现员工的全面发展。要想成为一个具有国际竞争力的企业,必须根据人才经济、法制经济、信息经济、科技经济的发展特点,抓好企业管理水平的提升。因此实现管理的科学化是北京建工集团不懈的追求。“十二五”期间,北京建工集团将着重推行八大管理措施即:强化集约管理,提高经济绩效;提升信息化管理水平,促进企业管理规范、高效;推行全面预算管理,加强企业内部控制;规范项目管理,强化过程控制;完善风险管理机制,提高风险防范能力;加强标准化管理,提升整体竞争力;实施精品战略持续扩大品牌影响力;坚持安全生产,文明施工。这其中将重点扶持信息化建设。北京建工集团在快速推进区域化发展的同时,面临着管理幅度扩大、市场链条拉长的现实挑战,加强信息化建设,以主要业务和项目管理为核心,建立适应三级管理模式的集团级信息管理系统,探索搭建“双主业”管理平台、市场信息平台、物资价格信息平台、劳务资源信息平台、资金存支调配平台等“五大平台”,从而支撑实施集约化管理,助力推行“四集中”管理,以信息化推动管理科学化。

  管理说到底就是管人、管事,北京建工集团实行“制度化管事,人性化管人”,在完善各项制度的同时,践行建楼育人的企业宗旨,注重培养人才,实现员工的全面发展。“十二五”期间,企业大力实施“人才强企”战略,做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新。至“十二五”末,职业化、市场化、专业化、国际化的企业高级经营管理人才达到200名以上;党务工编辑中复合型党务人才达到75%;高级、中级、初级专业技术人才比例为15:35:50;技师、高级技师保有量达到300人,在建设高素质干部、人才队伍上形成新局面。

  加强党建和宣传思想工作是企业的坚实保证

  党建和宣传思想工作,绝不是可有可无,新形势下,发挥党组织的政治优势、战斗堡垒作用,是大家做好企业经营工作的政治保证。随着北京建工集团“走出去”战略的实施,京外、境外市场逐年扩大,京外在施工程项目分布在26个省市和地区,建立了20个境外分支机构,形成了“东南非、中西非、中东、东南亚、中亚和美大”六大区域市场。战线的拉长,使得项目管理环境和人员都发生了很大变化——员工远离家乡和亲人,生活条件艰苦,再加上工程任务重、时间紧等,员工极易产生消极的思想情绪;在不同的地区、国家施工,员工面临法律法规、民族宗教、学问的差异,对队伍整体的思想、学问素质和综合业务能力也提出了新要求;“走出去”战略的实施,推进了企业经营管理人才、劳务队伍的本土化,京外、境外项目员工队伍结构也随之发生新变化,如何促进学问融合,规范员工行为,是一大挑战。这些问题的解决都需要大家加强企业党的建设和思想政治工作。

  近年来,北京建工集团在京外境外施工坚持把组织建设放在首要位置,坚持项目发展到哪里,党组织就建到哪里,作用就发挥到哪里。做到“四同步”,即:坚持党组织与项目部同步组建;坚持项目书记与项目经理人选同步考虑和配备;坚持党组织与工会、共青团等群众组织同步建立;坚持党组织与行政部门同步担负起思想政治工作责任,实施"一岗双责"。在党组织强有力的政治保证下,北京建工集团的京外、境外市场发展才有了平稳发展。

  “四化一加强”是北京建工集团多年探索科学发展道路,不断总结经验和教训形成的发展思路,未来还有待于实践的进一步检验,过程中也需要根据新的形势任务进行必要的修正,目的是引领企业科学发展上水平,把北京建工集团建设成为一个具有国际竞争力新型企业集团,为首都经济发展服务,为实现“人文北京、科技北京、绿色北京”作出应有的贡献。(编辑系北京建工集团董事长)

 
 
 
 
 
 
 
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