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成本管理在工程中的实际应用研究

2011-9-26

 来源:项目管理者联盟

一、投标工作的成本控制项目管理论坛

  市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的状态中,标价的高低,直接关系到效益的好坏。投标是激烈的市场竞争,施工企业为了得到工程,往往把标价压低,中标的工程通常是微利甚至是保本,管理好的单位能盈利,管理稍一放松,则要发生亏损。因此加强施工企业内部管理工作,显得非常重要。投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费等。据调查,近几年发生的投标费用,相当于年产值的0.5%,其中未中标工程的费用占三分之二。因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容。这就要不断提高投标质量,对投标费用,要进行总额控制,规范开支范围和数额,加强责任与管理。

  二、中标后项目责任成本的分解

  中标后,对中标工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图;哪些分项工程价格较低,无利可图甚至亏损。然后按照企业内部定额编制内部预算,根据编制的预算和费用项目,将工程价款分成两大块:一块是项目部的直接开支,即项目部的责任成本,包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机及其他直接费。一块留在施工队,包括施工队上级机关管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要,直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。通过对大量项目工程成本与标价的比较测算,把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。

  三、项目责任成本的管理

  项目责任成本,实际上是项目利润为零的价格。实行结果利润越多,说明项目管理越好;反之,亏损越大,说明项目管理越差。因此,项目部责任成本,必须按管理责任进行分解。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支,包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用。第二部分是自己队伍施工的自选完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用,应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准,总额控制。对自己队伍施工的工程要根据分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划,按月核算检查。抓好两点:一是材料费用,防止超耗和损失。二是机械使用费,要充分发挥自有施工机械、车辆的作用。

  四、加强施工现场管理

  任何工程在实施施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人员应充分利用合同条款,在这些事项一旦发生时,应及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏。

  五、施工中期的成本检查

  中标后的责任成本分解,只是明确了成本管理的目标和标准,实行得好坏,不能等到完工后算账再说,施工中必须加强检查和分析,及时与目标比较差异,采取措施,保证责任成本目标的实现。项目成本的真实程度,是成本真实的基础。因此,必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本实行情况。

  六、完工后的成本考核

  项目完工后,应对项目责任成本实行情况进行考核,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时,应遵循以下原则:

  1.项目工程总收入,应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证,不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本,不得留有余额,核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏。

  2.各种材料,要求做到工完料清,没有库存。

  3.分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成总价、已付款、欠款,对超合同付款必须查明原因,落实责任。欠款要制订还款计划,原则上由项目经理负责清还。

  4.清理各种往来款项,分清性质进行处理。内部单位和人员借款,必须清理完毕。外部单位往来,能清算的清算,实在不能清算的,落实责任人员清理。通过以上措施,基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生,在做好核算工作的基础上,对项目责任成本进行考核,作出正确评价,按合同兑现奖惩。

 
 
 
 
 
 
 
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