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信息化推动企业管理模式变革

2011-9-23

来源:建筑时报

——来自河南省第二建设集团的实践

       □ 徐蕊

  河南省第二建设集团是施工行业中信息化应用的标杆企业。同其他行业一样,施工企业上信息化也是由App企业和企业共同完成。当没有一个科学的App产品出现时,它的成败在于App企业。而河南二建的成功证明了行业中可以寻找到适用的产品,那么信息化的成败就在企业自身了。河南二建常务副总经理王海民说:“矛盾双方在事物发展的过程当中所处的地位已经变化。App产品好似一个生硬的剧本,大家的工作就是把它变成一部活生生的舞台剧,用信息化推动企业管理模式的变革。”

  上世纪八十年代初,我国推进市场化改革,逐渐实现由计划经济体制向现代市场经济制度的转变,建筑行业率先成为被改革的成员之一。至2005年,河南省的国有资产已经全部从建筑行业退出。王海民说:“原来企业人、财、物都属国有资产,由国家统一调配管理。在市场化的进程中,企业成立项目经理部,将权利下放给项目经理。开始,这种变革带来的是生机与活力,但逐渐地大家会发现,施工企业由于特殊的行业属性——采购、分包、质量管理等各个环节中有大量的资金在项目经理手上流动,这产生了巨大的诱惑,行贿与被行贿日益成为行业潜规则,最后造成了项目经理‘一手遮天’,企业丧失法人管理平台,并只有依靠项目经理的主动性、责任心、忠诚度维持效益的尴尬地步。”原本是一场生机勃勃的变革行为,如果最终造就一个没落的、死气沉沉的、不堪一击的企业,这是大家所不愿看到的。河南二建的高层领导意识到,企业急需一套市场化的管理机制,于是被二建人称为“戊戌变法”的最好时机来了。

  从2000年开始,河南二建就开始努力进行组织大调整,撤掉所有分企业,建立管理体系,因此还出版了丛书《项目管理若干问题》和《项目管理制度和方法》,引导企业解决过程控制的难题,建立管控体系......但所有这些都失败了。追溯原因,正是因为庞大的组织体系在利益博弈中难以调整分配关系。二建人开始重新审视这些问题,并认识到是管理工具的匮乏导致了现在的局面,而要扭转局面,必须要通过信息技术改善管理。

  2009年,河南二建踏上了探索信息化的道路。摆在企业面前的难题首先就是挑选App。“对于大家这种不懂App的人来说,选择适用的产品难于上青天,很多时候App企业的PPT演示就是‘掩饰’,他们的专业人员糊弄我一个门外汉比糊弄幼儿园的小朋友还要容易。在四个月的时间里,我仔细研究了38个PPT演示,考察了很多App厂商,但总体下来得到的结论却是:App企业把理想当成现实,把幻想当成工具,我却无从下手。”王海民说。最后,万般无奈下企业确定了两大原则:第一,选择大企业,有生命力的企业;第二,产品支撑企业发展战略,逻辑关系与企业管理逻辑基本相符。

  “正是因为用友NC命名为‘财务业务一体化与集团管控’,符合企业发展战略和管理需求,大家才决定选择NC这个产品。由于要进行系统整合所以选中了致远A8协同办公平台。”在实施NC之前,二建只有几个零散的单机版系统来维持财务和人力资源的简单管理。为了实现全员、全方位、全过程的信息化管理,2009年12月1日,以“市场和现场对接,生产和成本融合,计划体系建立和施工质量控制”为目标的河南二建信息化项目正式启动,二建的“戊戌变法”拉开序幕。

  上系统的过程是艰辛的。当时二建规划系统建设分为三期工程,第一期建立办公平台,点击幸福;第二期建立集团管控平台,阳光经营;第三期建立项目管理系统,精细管理。但签合同时考虑到施工企业项目零散,沟通成本和难度较大的特点,二建瞬间决定所有系统同时上,这样可避免数据在系统中形成信息孤岛。

  上系统的过程是修练基本功的过程。若要想当好木工,就要先学会拉大锯;若要想当好铁匠,就要先学会拉风箱。二建要求员工要手工录入数据,因为这是一个熟悉系统操作,双方磨合的好机会。最后,经过了一年时间的努力,双方共同完成了办公系统、人力资源系统、资金管理系统、财务管理系统、项目管理系统、建筑经营管理系统、商业智能系统、档案管理系统、邮件管理系统、企业门户网站十个子系统建立。

  现今,九大系统和一个门户已经在二建内部推广应用。资金、财务、人力资源和办公系统实现无纸化办公,资金管理和银企互联,人力资源实行薪资财务一体化,综合项目管理也全部实现财务业务一体化。在整体实施信息化的过程中,最让二建企业领导满意的是办公系统——致远A8协同App,不仅仅是从实施到交付用了39天,更让人惊喜的是二建员工对致远A8系统的熟悉和依赖超出了想象。王海民说:“对于二建来说A8好比一个顶天立地的男人,曾经一度扮演了ERP的角色,被喻为企业信息化孕育的第一个生命体。A8不仅转变了原有的办公模式,更好似一个先锋队,在早期的集团管控和宣传信息化理念的过程中贡献了一片园地,供员工交流思想,传播理念。”

 
 
 
 
 
 
 
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